關(guān)于會(huì)議的確有一些常識(shí)問(wèn)題亟需梳理清楚。有一些與開(kāi)會(huì)接近的概念，需要區(qū)分開(kāi)來(lái)。信息披露和溝通與開(kāi)會(huì)很相似，但不是會(huì)議，或者說(shuō)不用開(kāi)會(huì)。如果只是把一些資訊與一部分人分享（一般表現(xiàn)為單邊的，不太急于得到反饋的）方法多得是，不用專(zhuān)門(mén)開(kāi)個(gè)會(huì)。

這是一家日本企業(yè)，名字叫“A-one精密”，創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場(chǎng)占有率高達(dá)60%，擁有1.3萬(wàn)家國(guó)外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。 它的創(chuàng)始人梅原勝?gòu)┰?007年獲得日本企業(yè)家獎(jiǎng)，之前獲獎(jiǎng)的都是軟銀的孫正義，優(yōu)衣庫(kù)的柳井正這樣的大人物。 眾所周知，小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經(jīng)不必多言。但因?yàn)樾〉綐O致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念。

本田宗一郎于1906年11月17日出生在日本靜岡縣的一個(gè)窮苦家庭，他自幼便對(duì)機(jī)械表現(xiàn)出了一種特殊的偏好。雖然出身貧寒，卻成為天才發(fā)明家，擁有470項(xiàng)發(fā)明和150多項(xiàng)專(zhuān)利。創(chuàng)立的“HONDA”（“本田”品牌）今天已經(jīng)成為世界上最大的摩托車(chē)生產(chǎn)廠家。他是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡的創(chuàng)造者之一。被現(xiàn)代工業(yè)界譽(yù)為“亨利·福特以來(lái)唯一的最杰出最成功的機(jī)械工程企業(yè)家”。 本田宗一郎不僅是個(gè)天才發(fā)明家，在日本更是享有日本“經(jīng)營(yíng)四圣”之一的榮譽(yù)。期間也留下了許多經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)語(yǔ)錄。

2009年1月14日，馬某入職國(guó)投公司。2017年5月22日，馬某除端午節(jié)放假外向公司請(qǐng)事假至5月31日，公司予以批準(zhǔn)。2017年6月1日后，馬某未再到崗上班。2017年6月3日，馬某以患冠心病及照顧老伴為由向公司申請(qǐng)60天病假。公司因馬某沒(méi)有提交需要休病假的醫(yī)囑材料不批準(zhǔn)。

很多企業(yè)不理解，為什么花高價(jià)錢(qián)請(qǐng)講師為員工授課，員工依舊沒(méi)有積極性。今天，我們從4個(gè)角度出發(fā)，說(shuō)說(shuō)激勵(lì)員工參訓(xùn)的4種方法: 1、明確學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，給出參訓(xùn)理由； 2、設(shè)計(jì)刺激活動(dòng)，激發(fā)學(xué)員參與； 3、多種激勵(lì)活動(dòng)，引發(fā)學(xué)員關(guān)注； 4、以成果為導(dǎo)向，展示成功案例。

任正非說(shuō)，薪酬制度就是公司的血液，是激發(fā)員工活力的源泉。新時(shí)代員工在職場(chǎng)中的比例日益增長(zhǎng)，他們有著全新的價(jià)值觀、活躍的思維、獨(dú)立的個(gè)性；企業(yè)在薪資、績(jī)效、獎(jiǎng)金和福利的設(shè)計(jì)中，將遇到越來(lái)越多的變化與挑戰(zhàn)。那么如何擺脫薪酬管理的誤區(qū)，激發(fā)每一位員工的活力，不斷達(dá)成公司的業(yè)績(jī)？

聽(tīng)過(guò)這樣一句話：“小成就靠做事，大成就靠做人?！闭嬲斆鞯娜?，往往都是以德取勝，以厚道之心待人，以真誠(chéng)之禮服人。 一個(gè)人的人品，就藏在一言一行、一舉一動(dòng)里。上善若水，厚德載物?！叭恕弊忠黄惨晦?，寫(xiě)起來(lái)容易，做起來(lái)卻并不容易。

員工管理和激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。輕松一下，看看以下幾個(gè)經(jīng)典故事，也許你會(huì)領(lǐng)略到管理的另一種意境。

一個(gè)好的制度可以使人的壞念頭受到抑制，而壞的制度會(huì)讓人的好愿望四處碰壁。建立起將結(jié)果和個(gè)人責(zé)任和利益聯(lián)系到一起的制度，能解決很多社會(huì)問(wèn)題。

從最經(jīng)典的目標(biāo)管理，到KPI，到BSC，再至今日時(shí)尚的OKR，其實(shí)無(wú)論你用那種工具，如果搞不清楚“績(jī)效管理”的意義，那都是徒勞的。其中績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，你可做了沒(méi)有？

判斷一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否可被讓自己（員工）用一生的時(shí)間去追隨，是一件非常值得慎重考慮的事情。他不僅僅關(guān)乎自己一生的前途，更重要的是關(guān)乎自己一生的品德培養(yǎng)。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)信守承諾，敢作敢當(dāng)，有任何問(wèn)題都會(huì)在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合提出，絕不會(huì)背后扎黑刀。而且這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到言行一致，絕不虛偽處世，跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)受他的影響，職業(yè)修養(yǎng)和職業(yè)道德都會(huì)得到很大提升。

生活中，我們常常能聽(tīng)到這樣一句話：“有便宜不占是傻子?！庇行┤藶榱苏嫉靡唤z便宜而絞盡腦汁，一旦得逞又沾沾自喜，忍不住想要更多。這樣的人，眼中只余那些蠅頭小利，久而久之，眼界只會(huì)越來(lái)越窄，格局也會(huì)越來(lái)越小。

德魯克說(shuō)，管理是一門(mén)真正的博雅藝術(shù)（Liberal Art）。管理的對(duì)象是誰(shuí)呢？是人類(lèi)的工作社群。從表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人從事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面對(duì)既可愛(ài)而又不完美的人，面對(duì)人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長(zhǎng)處和人的弱點(diǎn)。任何有經(jīng)驗(yàn)的管理者都會(huì)明白這一點(diǎn)。

漫畫(huà)家郭斯特說(shuō)過(guò)，成長(zhǎng)，就是將玻璃心打磨成鉆石心的過(guò)程。 我們都曾經(jīng)脆弱，曾經(jīng)玻璃心，但是我們選擇成長(zhǎng)，選擇堅(jiān)強(qiáng)。

今天推薦16條豐田汽車(chē)流行的主張或行動(dòng)指南給大家，雖然很多都不是新的，但是整合起來(lái)多看一遍，希望你會(huì)有新的認(rèn)識(shí)和理解。

美國(guó)著名管理學(xué)大師史蒂芬·柯維（Stephen Richards Covey）的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》是“有史以來(lái)最具影響力的10大管理類(lèi)書(shū)籍之一”。今天的干貨將帶來(lái)七個(gè)習(xí)慣的詳細(xì)解讀，并配合思維導(dǎo)圖，經(jīng)典不容錯(cuò)過(guò)，希望大家牢記在心，成就自己的職場(chǎng)高效習(xí)慣！

德魯克認(rèn)為,用人要用到位,要有利于提高企業(yè)的績(jī)效。因此,人事任命是一項(xiàng)“賭注”,必須提高人事決策的有效性。國(guó)內(nèi)很多企業(yè),在選人用人方面需要汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。海爾集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)很年輕,平均只有26歲,但在海爾用人的過(guò)程中,很少出現(xiàn)大的失誤,海爾有自己一套選人、用人方法和標(biāo)準(zhǔn)?？梢?jiàn),用人不在于形式,而在于成果,用對(duì)了,“賭局”就贏了。